G7 và Nescafé – Trứng và đá?

Thị trường Việt Nam vừa chứng kiến một sự việc khá
thú vị từ góc nhìn marketing. Đó là việc Trung Nguyên công bố “G7 – Cafe
hòa tan thứ thiệt số một Việt Nam” với số liệu được cho là có nguồn từ
Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen. Sau đó, Trung Nguyên đã phải
chỉnh sửa lại tuyên bố, theo đó G7 chỉ đứng đầu phân khúc café hòa tan 3
trong 1. Còn lại với café hòa tan nói chung, vị thế dẫn đầu vẫn thuộc
về Nescafé của Nestlé, đối thủ lớn nhất của Trung Nguyên.

Trên thương trường, việc một thương hiệu nhỏ tấn công
và thách thức thương hiệu “gạo cội” để giành vị thế được xem là đem
trứng chọi vào đá – trứng khó lòng còn nguyên chứ đừng nói có thể song
hàng với đá. Trên thực tế, nhiều công ty đã chọn đã con đường này, thất
bại cũng nhiều nhưng không phải không có trường hợp thành công – “trứng”
và “đá” song song tồn tại và phát triển.

Lịch sử đã chỉ ra một số bài học đáng giá, có thể hữu dụng đối với G7 trong cuộc chiến với Nescafé…

Dunkin’ Donut tấn công Starbucks

Chuẩn bị cho mùa Giáng Sinh 2008, chuỗi cửa hàng bánh
và café Dunkin’ Donut đã lên một kế hoạch kỹ càng nhắm vào đối thủ
Starbucks. Dunkin’ Donut trước đó là chuỗi cửa hàng chuyên về các loại
bánh vòng. Starbucks là chuỗi cửa hàng chuyên về café. Cả hai chỉ trở
thành đối thủ của nhau khi Dunkin’ Donut bắt đầu cho bán café trong
chuỗi cửa hàng của mình.

Khởi điểm cuộc tấn công của Dunkin’ Donut là bán
những ly latte, cappuccino và espresso với giá chỉ 99 cent trước đó mấy
tháng. Và cuối năm đó chính là thời điểm lý tưởng để tung ra cú đòn mạnh
mẽ nhằm trực diện vào Starbucks.

Dunkin’ Donut cho lập hẳn một trang web có tên
DunkinBeatStarbucks.Com với công bố về một cuộc thử mù – blind test.
Khách hàng uống cả 2 loại café của Dunkin’ Donut và Starbucks mà không
có thương hiệu của hai nhãn trên cốc. Kết quả là 54% số người tham gia
thích hương vị của Dunkin, 39% thích hương vị của Starbucks, số còn lại
không có ý kiến cụ thể.

Với cuộc tấn công này, Dunkin’ Donut cho rằng café
của mình có vị ngon hơn Starbucks. Tuy nhiên, cuộc tấn công không xoay
chuyển được nhiều tình thế trên thị trường. Có hai lý do đơn giản giải
thích cho sự việc trên.

Thứ nhất, Starbucks lúc đó đã phát triển 11.000 cửa
hàng và đã trở thành thương hiệu dẫn đầu thị trường về café. Thứ hai,
khi nói đến Starbucks, người ta lập tức nghĩ đến café. Trong khi đó nói
đến Dunkin’ Donut, người ta nghĩ đến bánh rán.

Dù chiến thắng trong cuộc thử mù nhưng với một thương
hiệu yếu hơn và kém tập trung hơn, Dunkin’ Donut không thể lật đổ vị
trí thống trị của Starbucks.

Miller Lite tấn công Bud Light

Khi cơn sốt về thực phẩm ít béo trở thành xu hướng
trên toàn thế giới, các nhãn hiệu hàng đầu lập tức tung ra những sản
phẩm ít chất carbohydrate (chất tinh bột tạo ngọt). Coca Cola có Coca
Diet, Pepsi có Pepsi Diet. Trong lĩnh vực beer, Budweiser cho ra mắt Bud
Light và nhãn hàng đứng vị trí số hai là Miller cũng cho ra mắt Miller
Lite.

Nhằm tấn công vào ông lớn Budweiser, Miller đã chỉ ra
trong 1 chai Miller Lite chỉ số carbohydrate là 2,6 trong khi ở Bud
Light là 6,6.

Trong thực tế, những người mê bia chẳng mấy quan tâm
đến chuyện tỷ lệ carbohydrate trong một chai bia. Nhưng giới truyền
thông thì khác. Rõ ràng đây là một tin tức có giá trị đối với người tiêu
dùng. Miller Lite tấn công bằng chiến dịch quảng cáo chỉ ra cho mọi
người rằng tỷ lệ carbohydrate trong một chai Bud Light cao hơn Miller
Lite gấp gần 3 lần.

Chiến dịch của Miller sẽ không tạo nhiều hiệu ứng nếu
Bud Light không tấn công ngược lại. Budweiser giễu cợt rằng những người
uống Bud Light cần có nhiều năng lượng và khỏe mạnh hơn những người
uống ít carbohydrate (ám chỉ những người uống Miller Lite).

Tuy nhiên Budweiser rơi vào cái bẫy của chính mình,
vì bản thân Budweiser cũng có một thương hiệu con là Michelob Ultra, và
đó cũng là một loại đồ uống ít carbohydrate. Cuộc tấn công của Budweiser
thậm chí còn khiến người ta chú ý hơn đến tầm quan trọng của thực
phẩm/đồ uống ít carbohydrate.

Lẽ ra Budweiser không nên đáp trả và chờ đợi cho cơn sốt carbohydrate
qua đi. Lẽ ra Miller nên tiếp tục “con bài” carbohydrate và giành lấy
chiến thắng của đối thủ mà chiếm lấy vị trí số 1 dù rằng chỉ trong thị
trường bia nhẹ. Tuy nhiên Miller đã thay đổi chiến lược liên tục và
Budweiser vẫn giữ nguyên vị thế thống trị về bia của mình.

Scope tấn công Listerine

Cuộc chiến giữa hai nhãn hiệu tạo nhiều thú vị phải
kể đến Listerine và Scope. Thực ra, trong một cuộc tấn công, nếu cả hai
thương hiệu đều biết đáp trả đối thủ với một thông điệp tốt, khách hàng
sẽ ghi nhớ thông điệp và lượng khách hàng sẽ mở rộng.

Listerine là công ty tiên phong chế tạo ra nước súc
miệng. Trong một thị trường hầu như không có đối thủ xứng tầm, Listerine
đứng ở vị thế thống trị trong một thời gian dài. Tuy nhiên, mùi vị của
Listerine không hấp dẫn. Scope đã xoáy vào điểm yếu này. Họ tung ra loại
nước súc miệng có mùi vị dễ chịu hơn nhiều và tuyên bố rằng những người
dùng nước súc miệng Listerine có mùi bệnh viện trong miệng.

Listerine làm gì? Đơn giản là họ biến điểm yếu của
mình thành điểm mạnh. Họ tự hào với mùi vị không hấp dẫn và điều đó phục
vụ cho mục tiêu lớn nhất của nước súc miệng là diệt vi khuẩn.

Mùi vị của Listerine không ngon bởi nó chứa nhiều
chất diệt vi khuẩn hiệu quả hơn. Điều này hoàn toàn thuyết phục khách
hàng. Listerine còn nhấn mạnh đặc điểm này với câu slogan: “Mùi vị bạn
ghét, hai lần một ngày – The taste you hate, twice a day”.

Kết quả sau cuộc chiến là thị phần nước súc miệng mở
rộng. Khi miếng bánh thị phần nở rộng, không ai là kẻ thua cuộc. Scope
giành được vị thế số 2 và có định vị là “mùi vị dễ chịu”, trong khi đó
Listerine vẫn được coi là loại nước súc miệng “khử trùng hiệu quả”. Cả
hai đều vẫn là những thương hiệu mạnh.

Pepsi tấn công Coca Cola

Vào đầu nhưng năm 1980, Pepsi tung ra chiến dịch Thế
hệ Pepsi – Pepsi Generation, thách thức vị thế của Coca Cola. Một trong
những chiêu thức Pepsi sử dụng chính là tiến hành những cuộc thử mù và
tuyên bố khách hàng thích vị của Pepsi hơn Coca. Chiến dịch của Pepsi
thành công vang dội khiến ông lớn Coca Cola thực sự bối rối.

Và Coca Cola đã vấp phải một sai lầm tai hại. Họ bí
mật thay đổi công thức truyền thống của mình, cho ra một công thức mới
và gọi sản phẩm là New Coke nhằm đánh bại Pepsi trong các cuộc thử mù.
Coke đã làm tới 200.000 cuộc thử mù khác nhau và kết quả mỹ mãn: người
tiêu dùng thích vị của New Coke hơn Pepsi.

Tuy nhiên, giới hạn của thử mù cũng rất rõ. Trên thực
tế, chẳng ai bịt mắt khi uống. Mọi người đều uống với đôi mắt mở với ấn
tượng của thương hiệu trong đầu. Người tiêu dùng yêu Coca Cola, phản
đối kịch liệt New Coke. Cuối cùng, Coca Cola phải tái sử dụng công thức
cũ của mình. New Coke là một sản phẩm tốt nhưng là một sai lầm về mặt
marketing.

G7 và Nescafé: Hoàn toàn có thế, nếu…

Trên thực tế, G7 đã có một cuộc tấn công bằng phương
pháp thử mù để chứng minh rằng người tiêu dùng thích café của mình hơn.
Nhưng cũng giống như trường hợp của Pepsi và New Coke, sản phẩm tốt hơn
chưa chắc đã phải là sản phẩm chiến thắng.

Để tạo nên vị thế vững chắc cho mình, kẻ thách thức
(trong trường hợp này là G7) cần phải phân tích đâu là điểm mạnh của
mình so với đối thủ lớn nhất thị trường là Nescafé. Sau đó, điều G7 cần
làm là phải đưa ra những thông điệp hoàn toàn trái ngược so với đối thủ.
Như Pepsi tự nhận mình là “đồ uống của thế hệ kế tiếp” so với tính
“classic” của Coca Cola, như Scope đánh vào “mùi vị ngon” so với “mùi vị
bệnh viện” của Listerine.

Điểm mạnh của G7 là gì? G7 là sản phẩm của Trung
Nguyên, sản phẩm của Việt Nam. Nescafé là sản phẩm của Nestlé, sản phẩm
nước ngoài. Tinh thần dân tộc luôn là một vũ khí lợi hại. Trong việc
khơi dậy tinh thần dân tộc, thúc đẩy người Việt dùng hàng Việt, CEO Đặng
Lê Nguyên Vũ của Trung Nguyên đã làm rất tốt. Đây là điểm cần tiếp tục
được phát huy.

Điểm khác biệt giữa cách thưởng thức café của người
Việt và người nước ngoài là người Việt uống café mạnh hơn rất nhiều.
Nescafé được làm với hương vị quốc tế hóa nên khá nhạt hơn so với khẩu
vị của người Việt.

Nhưng Nestlé đã tung ra những sản phẩm được bản địa
hóa như Nescafé-Café Việt với khẩu hiệu: “Café mạnh, cho phái mạnh”. Đây
là một định vị hay. G7 phản pháo bằng “Mạnh không đủ, phải đúng gu”.
Đòn đánh trả này không trúng. Đơn giản vì nếu đúng “gu”, không ai dùng
café hòa tan. G7 phải thực hiện cách khác. Lợi thế của G7 là xuất phát
điểm từ vùng đất trung tâm café của Việt Nam – Buôn Ma Thuột, G7 nên tập
trung chiếm lĩnh từ café Việt “thứ thiệt”.

G7 không đứng đầu ở mảng café hòa tan, nhưng cũng đã
chiếm được vị trí số 1 ở thị phần café hòa tan 3 trong 1. Thiết nghĩ, G7
trước tiên chỉ cần tập trung vào café hòa tan 3 trong 1.

Nên nhớ, FaceBook ban đầu chỉ là một trang mạng xã
hội dành cho sinh viên, còn MySpace mới là trang mạng xã hội lớn nhất.
Tuy nhiên bằng việc củng cố vững chắc vị trí trang mạng xã hội trong thị
phần hẹp, với những bước phát triển không ngoan, FaceBook giờ đã vượt
mặt MySpace.

G7 cần phải chiếm lĩnh vị trí số 1 tại thị phần café 3
trong 1 một cách bền vững và vượt trội so với Nescafé trước khi mở rộng
cuộc tấn công sang các mặt trận khác.

Và lợi điểm lớn nhất của G7 so với Nescafé nằm ở
thương hiệu mẹ. Trung Nguyên là công ty chuyên về café. Nestlé là công
ty sản xuất café, sữa, kem và những sản phẩm khác.

Xét riêng về mặt thương hiệu, Trung Nguyên tập trung
vào café hơn. Đây là một lợi thế. Giống như một bác sĩ đa khoa và một
bác sĩ chuyên về tim. Trên thực tế bác sĩ tim có luôn luôn giỏi hơn bác
sĩ đa khoa trong lĩnh vực tim hay không? Chưa chắc! Nhưng bệnh nhân có
vấn đề về tim chắc chắn sẽ tìm đến bác sĩ tim. Đây là điểm khác biệt mà
Trung Nguyên cần nhấn mạnh, đó là tính chuyên môn và tập trung cao trong
lĩnh vực café.

Dĩ nhiên thương hiệu Trung Nguyên nói chung và G7 nói
riêng vẫn có nhiều yếu điểm yếu, nhưng điều quan trọng của thương hiệu
thách thức là tìm ra những điểm yếu của đối thủ đứng đầu và nhấn mạnh sự
đối lập.

Về mặt tâm lý, người tiêu dùng yêu thích kẻ yếu thách
thức người khổng lồ. Và chỉ cần “ông lớn” sảy chân, vị trí hàng đầu sẽ
đổi chủ. Trong trường hợp này, với những lợi thế đối lập của mình, G7
hoàn toàn có thể thực hiện một cuộc hoán đổi ngôi vị ngoạn mục.

* Nguồn: Trung Nguyên